José Ramón Franco, gerente de Intaf: «Se está moviendo mucho dinero, es importante que quede en la comarca»

José Ramón Franco Caaveiro es uno de los empresarios en activo más veteranos de la comarca de Ferrolterra. Con 69 años recién cumplidos y sin planes a la vista para jubilarse, dirige un grupo con un facturación que superó los 27 millones el año pasado y con unos 200 empleados de media. Sus padres, originarios de As Pontes, se asentaron en Xuvia (Narón), donde en 1941 iniciaron la actividad de un taller de herrería. Fue el germen del grupo Intaf.

—¿No tiene vacaciones en agosto?

—Tenemos las tardes libres.

—¿Ha disfrutado de un mes entero libre?

—Nunca, el período más largo que tuve pudo ser una semana y pico. Vivimos muy enganchados al día a día y tenemos margen el resto del año.

—¿Buscó trabajo alguna vez o ya nació predestinado a llevar el taller familiar?

—Nunca lo busqué. Empecé en la empresa familiar con 16 años, aunque ya antes estaba involucrado, es la única vida que conozco.

—¿Qué quería ser de pequeño?

—¿Astronauta? No. La verdad es que no me acuerdo. Siempre me encontré cómodo haciendo lo que estaba haciendo. Llevo 53 años trabajando. No sé qué pasaría si fuese hoy. Mantener y garantizar la continuidad de una empresa es ahora muy complicado. Ser emprendedor hace 50 años no era difícil, había muchos menos medios y facilidades, pero muchas más oportunidades, había mucho por hacer. La tecnología avanzaba a un ritmo mucho más lento, la legislación no eran tan farragosa como hoy, con lo cual, centrabas tus esfuerzos en trabajar, en crear riqueza, tener una familia, en aventurarte en proyectos, tenías un entorno más atractivo.

—¿Qué empezó haciendo en el taller familiar?

—Vengo del oficio puro y duro, yo me considero mecánico. Mis padres empezaron con mi hermano, pero luego dividieron la empresa. Yo me incorporé en 1972 y trabajaba con mi padre y con mi madre, que estaba en el taller y también en casa.

—¿Qué aprendió de ellos?

—No eran de darte grandes consejos, lo que hicieron fue predicar con el ejemplo: seriedad, mucho trabajo, honradez y muy buen nivel profesional. Tanto por parte de mis padres como de mi hermano mayor. Pero hubo momentos y situaciones en las que las referencias de lo que hacían mis padres no era lo que más me encajaba. Todos los jóvenes son en algún momento revolucionarios y llegó un momento en que ellos tenían una visión y yo otra. No siempre seguía al pie de la letra ni los consejos ni las recomendaciones.

—Tenía prisa por hacer otras cosas.

—Más que prisa, tenía otra orientación. La prisa no fue tanta. Te marcas una ruta y vas haciendo el camino sobre la marcha porque a mí me tocaron muchos cambios. El mayor que hubo en el proceso de mecanizado fue el paso de las máquinas convencionales a las de control numérico. Era un tren que o cogías o te quedabas en el andén y yo lo cogí: hace 41 años compramos la primera máquina de control numérico, que sigue funcionando. La formación para utilizarla la fuimos a hacer mi mujer y yo a Vitoria. Ella me hacía una parte de la programación y yo, la labor de trabajo a pie de máquina. Convertimos la empresa en una sociedad con la participación del matrimonio al 50 %. Luego vinieron dos hijos, que están aquí también.

—¿Cómo era la empresa cuando la cogió y cómo es ahora?

—En 1972, estábamos mi padre, mi madre y yo. Empezamos los tres solos, trabajando a destajo, no había sábados ni domingos, éramos felices. Las cosas iban bien, trabajábamos, pero conseguíamos objetivos, mejorábamos, era espectacular en ese sentido. Poco a poco fuimos contratando personal. Otro hito fue cuando nos trasladamos a As Lagoas, en 1990. A partir de ahí, esto empieza a crecer. Ahora somos 200 de media y seguimos buscando personal. Antes era una empresa familiar, hoy es un grupo con seis compañías.

—¿Por qué tantas compañías?

—Vamos creando empresas en función de un cierto nivel de especialización. Lo que pretendíamos era tener la mayor diversificación posible. Aquí hubo momentos de mucho trabajo y otros de caídas en picado de la demanda. Si dependes mucho de un sector y este se cae, si no tienes capacidad para aguantar, te mueres. Para eso no hay grandes soluciones, solo no tener excesiva dependencia de un único sector. En los años que llevo aquí nunca hemos hecho una reducción de empleo, ni un despido masivo, hemos tenido algún ajuste puntual...

—¿Nunca se ha arruinado?

—(risas) Buena pregunta... No, pero sí hemos pasado apuros. En una empresa y en un desarrollo como el que hemos tenido nosotros, siempre con inversiones, arriesgando casi siempre y endeudados, si tienes un patinazo, te puedes pegar una gran bofetada, aunque no siempre tienes que acabar en la ruina. Gracias a Dios, hay soluciones, preconcurso o liquidación ordenada...

—¿Nunca estuvieron en alguna de esas situaciones?

—No, no, no, para nada. Siempre he debido dinero a los bancos, pero nunca nos han dejado tirados. He procurado no deberle dinero a los proveedores y, por supuesto, muy riguroso con el pago de las nóminas.

—¿Algún secreto para el éxito?

—La confianza es fundamental. En la medida en que cumplas tus compromiso, te ganas la confianza de tu entorno y vas a tener muchas más posibilidades de salir de un apuro. Mucha gente confió en nosotros y luego hay algo de suerte.

—Ya podría estar jubilado.

—Sí, acabo de cumplir 69.

—¿Y? ¿Qué planes tienes?

—No hago planes.

—A su alrededor están cerrando o vendiéndose empresas por jubilación y falta de relevo.

—Es ley de vida. La subsistencia de muchas empresas pasa por la venta. Es algo novedoso. Industrias con una vida larga que han llegado a un nivel determinado y consideran que el crecimiento pasa por la entrada de capital o porque no hay sucesión familiar.

—¿Y qué va a pasar con Intaf? ¿Qué tiene en mente?

—Tengo muchas cosas en la cabeza. Mi mujer y yo todavía estamos en condiciones de dar mucha guerra y tengo dos hijos que, en su momento, tendrán que empezar a pensar cuál es su expectativa. De momento, yo no les estoy condicionando para nada. No hay nada decidido.

—Pero ¿le gustaría que sus hijos le sucedieran?

—Sí, claro, pero también soy consciente de que esto no es fácil. Ellos tienen derecho a elegir su vida. Alguien puede decir ‘es que tú no elegiste la tuya'. Yo elegí la mía en aquel momento, no podía negarme, pero sí decir un sí condicionado. Pude elegir y creo que ellos también deben hacerlo. Y eso supone tener un reto por delante y es estar preparado para lo que decidan. Pueden quedarse y asumir el 100 % del rol que les corresponde, o no y entrar con una visión diferente, con una estructura diferente. O puede que digan ‘buscamos cliente, capitalizamos y punto'. Tengo que estar abierto, estoy preparado para lo que decidan.

—¿No es algo que se hable en las comidas familiares?

—Hay una cosa que tengo muy clara: en casa y en la comida no se habla del trabajo. Mi padre tenía una costumbre, que era muy habitual en aquellos tiempos: durante las horas de trabajo se trabajaba, no se hablaba. Entonces había que hacerlo cuando se comía o se cenaba. Yo lo corté de raíz.

—¿Va a vender la empresa?

—A ver. Siempre tuve muy claro que el no rotundo no existe. Puede existir un sí condicionado o un no condicionado. Esa pregunta me la han hecho muchas veces, últimamente está en el ambiente, ‘tes comprador, tes comprador?'. Depende. Una de las cosas que tengo muy claras es que voy a intentar preservar la continuidad de la empresa y de su estructura. Es como tu hijo y lo que quieres es que tenga recorrido. Debe sobrevivirme, ¿en propiedad mía o de mis hijos o de mi mujer? Ya no me preocupa tanto. Si tengo que elegir una opción de venta o de quedarme con ella sin garantías de que sobreviva, me iría por la opción de la venta parcial o total. No tengo ninguna opción encima de la mesa, pero hay posibilidades: estamos en un buen momento en esta zona y no hay tantas empresas del estilo de la nuestra. Para nosotros sería positivo que alguien nos ayude a seguir creciendo sin que eso suponga arriesgar más de lo que estamos arriesgando y, seguramente, para el que venga le puede resultar muy interesante coger algo que ya está funcionando y darle un impulso.

—No tendría dificultades para venderla seguramente.

—Eso es como todo: ¿cuánto vale?, ¿qué traes?

—¿Es una cuestión de dinero entonces?

—No exclusivamente. Nunca repartimos dividendos, tenemos un sueldo Ana y yo y mis hijos tienen el suyo, nuestro patrimonio más importante es la empresa, como para tirarlo. Cómo no vas a valorar la parte económica.

—¿Diría que este es el mejor momento del sector que recuerda?

—Los que llevamos aquí muchos años hemos vivido momentos así muy parecidos. Nos hemos pegado unas bofetadas de campeonato, durante unos cuantos años corría el dinero a espuertas y, de repente, todo eso se cae. Nosotros, cuando hemos tenido una crisis, hemos crecido, hemos aprovechado las crisis para invertir. Estábamos preparados. Cuando tienes mucho trabajo, estás metido en una vorágine que te arrastra a facturar, a vender, a aprovechar la oportunidad. No siempre creamos estructura o base para lo que viene después. Pero las empresas que tenemos vocación y expectativas de crecimiento nos buscamos la vida. Esta es una buena época y hay que aprovecharla, pero con condicionantes: nunca tanta falta de mano de obra tuvimos como ahora mismo. Habiendo demanda, no hay mano de obra cualificada, algo raro está pasando. Nos podemos morir de éxito. Ahora se está moviendo mucho dinero, pero es muy importante que quede en la comarca, que se traduzca en inversiones y prepararnos para cuando llegue otro bajón.

---

---

---