Fernando Botella, experto en liderado: «As empresas españolas fallan en dous aspectos»

YES

Fernando Botella revela los 15 principios de una persona valiente en «Salta contigo» (Alienta editorial).
Fernando Botella revela os 15 principios dunha persoa valente en «Salta contigo» (Alenta editorial). Sara Roque

«Cambiou o modelo de liderado, e aí entra en xogo o pensamento disruptivo ou creativo», advirte o CEO de Think&Action, consultora especializada en desenvolvemento de talento e en innovación. Entre os seus clientes cóntanse Bayer, Repsol, Desigual, Danone e Inditex.

26 jun 2023 . Actualizado ás 15:57 h.

Hai anos, cando preparaba o lanzamento dun analxésico para enfermos de cancro, caeu nas súas mans un libro da enfermeira australiana Bronnie Ware, coidadora de pacientes terminais que lle deixou unha frase prendida: «Todo o mundo morre, pero non todo o mundo vive». Naquela obra de Ware cos cinco mandamentos para ter unha vida plena, a autora revela que a primeira queixa no leito de morte dos enfermos que coidou era non ter tido a valentía de vivir a vida que querían, e a segunda, ter traballado demasiado duro. «E se elixes ser valente?», propón Fernando Botella en Salta contigo, un libro (na súa sexta edición) que insta a «fuxir da bobada» para afrontar os medos e variar ese ránking de queixumes finais de Ware. Segundo este experto en liderado, colaborador da Universidade Central de Florida, a de Harvard, de Esade e Icade, e entre cuxos clientes están Bayer, Repsol, Desigual, Danone ou Inditex, hai «tres mentiras» que lastran a mellor das actitudes vitais. «Eu, sobre todo, poño o foco nunha, no ‘si queres, podes'. Hai moita xente, moito coach, vendendo esa mensaxe, que non é certo. A mensaxe pódela entender ao revés: ‘Como non queiras, non vas poder'», voltea o business trainer. Na súa carreira, cal foi o maior cambio que viu ata a data? «Vin grandes cambios como directivo e vin grandes cambios como consultor en empresas. Eu son defensor do verbo facer. Se somos capaces de facer as cousas de xeito diferente, se somos capaces de acompañar nisto, conseguimos cambios. Véxoos cada día nas empresas. O máis difícil é vencer as resistencias que levamos dentro», observa. El revélanos os 15 trazos dunha persoa valente, a R fundamental nunha empresa e, entre outros, os tres aprendizaxes que deixou o voo 1549 de US Airways, o daquel avión que ao pouco de despegar debeu amarar no Hudson, que conta a película Sully

—Saltemos connosco mesmos, da túa man. «O máis importante non é o lugar no que esteas, senón a dirección na que che movas», advirtes. En xeral, non somos valentes para saltar, para lanzarnos a polo que queremos?, teñen que vir tirarnos das orellas?

—Normalmente, téñennos que axudar, mover, acompañar, pero a elección final é dun. Se non, só nos movemos en situación de perigo.

—Por que hai tanto medo ao cambio?

—Fundamentalmente, porque ao noso cerebro lle encanta o que coñece, perseguir a seguridade, pero isto é unha miraxe. Nada é seguro. O natural é cambiar.

—Soa sinxelo, pero é difícil...

—Si. O que adoitamos facer é fuxir dos estados de incerteza.

—Sería bo admitir esa incerteza e mesmo provocala?

—Sin duda; está ben crear situacións de incerteza e enfrontarnos a elas, para adestrarnos, para saber levalas a cabo. O primeiro é entendernos connosco para poder entendernos co ecosistema no que esteamos. E o segundo: ser capaces de sacarlle partido ás oportunidades que ofrece o cambio.

—Hai quen vive nunha onda de cambios e quen non cambia nin sequera a rutina do veraneo cos anos. Como atopar un equilibrio? Como saber se é momento de pegar un cambio?

—Hai un elemento fundamental, unha especie de sinal. Se estás ben coa parella coa que estás, no traballo no que estás, se che sentes ben e conforme coas túas expectativas, neses casos o cambio vai producirse, porque é imparable, pero non imos necesitar provocalo. Se estamos a cambiar continuamente, ¡estamos fóra de todo! Agora, hai sinais de malestar, de angustia, de apagamento... Hai sinais de «¡Espabila e cambia!». Se che deixas ir no malestar, acabas morto en vida.

—Ou acabas instalado no victimismo e a queixa constante...

—Exacto. E se estás instalado no victimismo e a queixa non podes ter unha relación boa e sa cos demais.

—Hai ambientes tóxicos? Cal é o primeiro sinal de que unha contorna laboral ou familiar é insano?

—Normalmente, a alarma dispárase baixo unha circunstancia que nos fai non sentirnos ben. Pero non cos demais, senón connosco mesmos.

—Todos temos días malos...

—Si, pero non é unha cuestión de que tes o día bobo. Un mal día teno calquera. O problema chega cando dunha forma repetitiva ves que non estás ben. Un nota os síntomas: angustia ao atoparse con determinadas persoas no lugar do traballo, que se vai quedando mustio... É esa cara de pomada, como din os especialistas en neurociencia. Cara triste, de ollos profundos. Hai síntomas físicos, como este, e síntomas mentais, que teñen que ver coa nosa forma de relacionarnos con outras na contorna no que estamos.

—En que cojean os executivos e os directivos das empresas españolas?

—Para min, hai dous elementos que son necesarios na contorna empresarial actual, e estamos un pouco lonxe de acadar os niveis de satisfacción agardada. Un é a capacidade de mover co pensamento disruptivo; é dicir, coa capacidade de ver a realidade dun xeito desacostumbrada, de entenderse coa realidade de forma diferente a como era antes, porque a tecnoloxía cambiou as relacións entre as persoas, o modo no que nos relacionamos cos mercados e cos colaboradores na organización. Cambiou o modelo de liderado, e aí entra en xogo o pensamento disruptivo ou creativo.

—En que consiste?

—Trátase non só de ter ideas, senón de atreverse a facer cousas. Esta é unha das cousas que máis fallan. A outra, o talento colaborativo. No mundo da empresa, o talento está moi asociado ao individuo, non ao equipo.

—Ás veces ese individualismo poténciase desde arriba. Talvez o líder debe esforzarse en facer equipo, non?

—Sin duda. Esta é a carencia. O líder ás veces esfórzase en facelo, pero ten baixa preparación para logralo.

—Como xefe ou líder, debes pedir a todos os do equipo o mesmo?

—Non. Nin o mesmo a todos os membros do equipo, nin sequera o mesma ás persoas en todas as cousas que fan. Esta é unha distinción importante, porque non todos temos o mesmo nivel de maduración. Unha das maiores habilidades do liderado é, con cada unha das persoas, pór foco nas diferentes tarefas que fai e de aí ser capaz de marcar plans de acción.

—Falla a claridade á hora de comunicar tarefas e obxectivos?

—Ás veces si. Moitas veces, non hai un plan trazado, un propósito, unha palabra que me gusta máis utilizar. Porque o propósito recolle os obxectivos, pero tamén os valores e o modo de facer as cousas. Se o propósito non está claro, non se pode levar a cabo nin se poden conseguir os obxectivos marcados.

—Dar cancha á creatividade non é jauja. Debe facer uns mínimos, unhas responsabilidades intrínsecas para ser un traballador competente?

—Si, claro. De feito, hai que vir motivado de casa.

—Como se xera ese afán de motivación dentro dun, como se dá combustible ao motor de tratar de dar a túa mellor versión no traballo?

—Facendo todo o posible para que o talento da persoa desenvólvase de forma adecuada. O que fai que a xente estea contenta é o cumprimento dos seus propios obxectivos. Hai unha R, que é a R de recoñecemento', ‘que é fundamental... Esa R é escasa na empresa, pero moi necesaria.

—Un xefe ou un profesor debe dicir aos seus subordinados ou aos seus alumnos tamén o que fan mal?

—Si, hai que dicir o que está mal e o que está ben. E hai que volver á cultura do esforzo. Son dous elementos fundamentais para ter éxito; isto é válido para as persoas, para as empresas e no mundo da educación.

—Están moi desconectadas as aulas dos colexios e as facultades das empresas, da realidade laboral actual?

—Máis desconectadas do que nos gustaría. Non educamos para as profesións que se necesitan nin na realidade de hoxe.

—Hai que mentalizar aos fillos de que deben estudar ou traballar no que lles gusta ou mellor no que ten máis saídas, máis opcións de futuro?

—É unha decisión complexa. Aí un equilibra a necesidade de conseguir que un fillo consiga os obxectivos profesionais suficientes para ter unha vida cómoda, que poida sosterse, e á vez que lle dea a capacidade de cumprir os obxectivos persoais. Eu o que sempre me atopei na miña vida, profesional e persoal, é xente que consegue os seus obxectivos materiais cando conseguiu os persoais, nunca ao revés.

—Que é o peor que che pode dicir un xefe ou un profesor?

—O peor? Cando o profesor ou un pai diche dalgún xeito iso de «ti non vales». Fai moito dano.

—A empresa española debe actualizarse, necesita mellorar ou «resetear»?

—Hai moitas persoas con crenzas antigas e algunhas son xefes e líderes nas empresas.

—Temos tanto medo que custa ser valentes para tratar de cambiar cousas...

—Ás veces, a valentía enténdese como a cara contraria da covardía. E non é así. O contrario da covardía é a temeridade. Ser valente é tomar decisións... e asumir as consecuencias, saber que che vas equivocar e facerche responsable desas equivocacións. Pero tamén terás logros; hai que saber pivotar sobre eses éxitos.

—É inusual que un xefe recoñeza un erro. É unha rareza que algúns valoramos como un xesto de confianza. Está ben que un xefe admita que se equivocou ou lle resta autoridade?

—Está ben, moi ben. O xefe que recoñece un erro, o que chega a dicir: «Equivoqueime», é de matrícula de honra. Non só o que sabe admitir os erros dos outros, senón o que admite tamén os seus. Co tempo, verá que mostrar esa vulnerabilidade faille máis forte, non máis débil.