Non máis heroes

Hai dous anos -o 16 de xuño de 2018- nun mundo completamente diferente a leste, Arxentina e Islandia enfrontáronse no partido inaugural do Grupo D da Copa Mundial de Fútbol.

Arxentina ten 45 millóns de habitantes. Islandia apenas conta con 350.000. A Asociación do Fútbol Arxentino conta con ao redor de 900.000 xogadores federados, case o triplo que a poboación do estado nórdico -que apenas conta con 23.000 dos cales só 120 son profesionais- e, con todo, o encontro acabou cun empate que frustrou e desconcertou aos arxentinos.

O partido non só enfrontaba a dous países senón tamén dúas formas completamente opostas de xestionar equipos e obxectivos. Por unha banda, a confianza cega dos arxentinos na calidade dos seus xogadores, sobre todo a de Messi, considerado por moitos o mellor futbolista do mundo, que estivo especialmente gris aquela noite e fallou un penalti. Por outro, a disciplina e o sacrificio da individualidade polo ben do grupo -principios nos que supostamente se baseaba o «milagre islandés»- que levaran a unha illa volcánica perdida en metade do Océano Atlántico ata unha Copa do Mundo para a que non se puideron clasificar países como Italia, Chile ou Estados Unidos.

«The need for heroics is a sign of systems failure».

Dan Heath.

Pero non existía tal milagre islandés senón unha estratexia planificada durante anos que empezaba a render os seus froitos. Heroes plantando cara a un sistema. A épica contra a racionalidade. A improvisación fronte ao proceso.

Durante todo o «Covidgedón», cada vez que saía ás oito da tarde a aplaudir o esforzo heroico do persoal sanitario para frear o virus, non podía evitar acordarme do cemiterio de canelones que é Gonzalo Higuaín ou o pechofrío de Messi, pero sobre todo non deixaba de lembrar que os nosos sanitarios nunca quixeron ser heroes, senón contar cos medios necesarios para facer ben o seu traballo.

Unha cousa é ter vocación e outra moi diferente estar disposto a sacrificalo todo -incluso a túa vida- pola túa profesión. Con todo, a falta de previsión, reacción, coordinación e consenso obrigan a xente corrente a converterse en heroes en demasiadas ocasións. Antes de premiar ou felicitar a un subordinado por unha heroicidade, o primeiro que debería facer un responsable sería pedir perdón por permitir as circunstancias onde teña sido necesaria. 

Pero o máis perigoso non é que un responsable incentive e encomie as heroicidades que tapen os tropezos da súa xestión senón que esa cultura de glorificación da épica sexa asumida polos seus subordinados.

A semana pasada Ramón Medrano, Site Reliability Engineer en Google, publicaba un interesante fío en Twitter no que explicaba por que non quería heroes no seu equipo.

Identificaba Ramón como como heroe ou heroína a aquel traballador que vai máis aló do deber para que todo siga funcionando, que un proxecto saia adiante ou se cumpran certos obxectivos. Este tipo de comportamentos, a longo prazo, sempre son prexudiciais para unha compaña porque ocultan as carencias e debilidades dos seus procesos e frean a mellora dos mesmos.

É certo que practicamente ningunha organización contaba con protocolos e mecanismos para facer fronte sen despeitearse aos desafíos que trouxo o Covid-19 -por exemplo, pasar a traballar en remoto dun día para outro- e que na maioría delas o único xeito de sacar o traballo adiante foi a golpe de riles e heroicidades. Shit happens, pero se temos que comérnola algunha vez para que as cousas funcionen fagamos que -polo menos- o sacrificio mereza a pena, establecendo os medios e procesos necesarios para que non volvamos ter que facelo. Se o único que facemos é dar unha palmadita nas costas ao heroe ou heroína de quenda, o seu sacrificio terá sido en balde.

Como responsable nunca estiven na situación de ter que prohibir as heroicidades e «deixar que todo estale» -como suxire Ramón no seu fío- para sinalar un problema encuberto polas heroicidades do equipo e así obter os recursos, permiso ou orzamento necesarios para solucionalo, pero tamén é certo que xamais traballei nunha compaña tan grande e jerarquizada como Google. En calquera caso, dá igual que traballes nunha enorme multinacional ou na Cervexería Bamberg das Táboas: a heroicidade no traballo debería estar marcada pola excepcionalidade e a oportunidade, nunca converterse na normalidade.

Cada día de crunch tería que doer como un verdadeiro fracaso profesional -que a túa xente traballe máis horas que un reloxo non quere dicir que sexas un bo xefe senón todo o contrario- pero nun sector como o informático -onde a inmensa maioría de profesionais pode decidir como e onde quere traballar- máis aló da pura explotación laboral, baixo as horas extra e o traballo a horas intempestivas, adoita subxacer unha cultura da épica que abrazan por igual empregados, mandos intermedios e empresarios.

A erradicación da heroicidade como metodoloxía de xestión debería empezar por un mesmo: se temos que traballar máis aló do noso horario laboral de forma consistente para finalizar as tarefas que temos encomendadas, unha de tres: ou estamos sobreasignados, ou mal xestionados ou somos uns profesionais mediocres, incapaces de acadar o rendemento estándar. En calquera caso, nada que haxa que celebrar senón arranxar. 

A todos nos gustan os contos e lendas, pero na realidade a necesidade de heroes só revela o fracaso dun sistema. Eu non quero que o meu país que esixa heroicidades aos seus funcionarios para evitar o colapso dos servizos públicos. Eu non quero traballar nunha empresa que celebre a épica laboral no canto da profesionalidade. Eu non quero apostar o éxito do meu equipo a que o Messi de quenda teña un día inspirado.

Eu non quero máis heroes. Ou, mellor devandito, non quero que sexan necesarios. 

 Este texto publicouse orixinalmente na Bonilista, a lista de correo de noticias tecnolóxicas relevantes para persoas importantes. Se desexa subscribirse e lelo antes que ninguén, pode facelo aquí ¡é bastante gratis!

---

---

---